你是否覺得招募越來越難，人才總是留不住？問題可能不出在薪資，而在於你的「系統」看不見人才。《無偏見管理》一書透過佛羅里達資優生與 BBC 的真實故事，揭示如何用行為科學打造一支不依賴運氣的高績效戰隊。
在 2025 年的台灣，「缺工」已不再是新聞，而是每個企業主的日常夢魘。從半導體工程師到數位行銷專員，HR 部門面臨著前所未有的焦慮。然而，在我們抱怨年輕人難找、人才斷層的同時，哈佛大學甘迺迪政府學院的專家艾莉絲．波內特（Iris Bohnet）與希瑞．奇拉茲（Siri Chilazi）透過《無偏見管理》一書，向我們拋出了一個尖銳的質問：
「你們是真的找不到人才，還是你們的篩選機制，親手把人才擋在了門外？」
這本書的核心主張顛覆了傳統的管理直覺：它告訴我們，打造一個公平且高效的職場，不只是為了 ESG 或企業形象，更是一場攸關生存的獲利策。兩位作者透過嚴謹的行為科學研究指出，企業必須停止試圖「改變人心」（消除偏見），轉而著手「優化系統」（設計流程）。
因為，當偏見被系統化地移除，潛能才能被量化地看見。
為何資深主管的「經驗談」往往是企業進步的最大阻礙？
在台灣的中小企業甚至大型集團中，我們常聽到高階主管自信地宣稱：「我在這行四十年了，我很清楚公司沒有性別歧視或薪酬差距，我看人很準。」這種基於經驗的自信，正是組織僵化的起點。
書中舉了一個極具警示意味的案例：一位美國服務業的執行長堅信公司內部非常公平，因為他「感覺」如此。然而，這種缺乏證據的自信，就像一位醫生在你胸口痛時，不安排 X 光檢查，只憑聽診器和直覺就告訴你沒事。在醫學上，我們稱之為醫療疏失；在管理上，這卻被視為領導魄力。
作者強調，數據就是職場的「X 光片」。它不會說謊，也不會顧及面子。
英國廣播公司（BBC）記者羅斯．阿特金斯發起的「50:50 性別平等企畫」提供了一個令人振奮的實證。他們並沒有進行大規模的強制配額，也沒有舉辦冗長的說教講座。他們只做了一件簡單的事：衡量。
製作團隊開始每天統計節目中受訪專家的性別比例，並設定 50:50 的目標。僅僅是因為數據被看見了，製作人們就開始有意識地尋找更多元的專家名單。短短三個月內，節目達成了平衡，且多年來持續維持。
這給台灣經理人一個重要啟示：推動變革的第一步，不是喊口號，而是發揮成效、激發行動。當數據成為儀表板上的指針，變革的動力引擎才會真正啟動。
企業堅持任用「頂大畢業生」或「特定背景」，真的能篩選出最強的人嗎？
台灣職場對於學歷與名校有著近乎迷信的執著。許多 HR 在篩選履歷的第一關，就是看學校排名。我們以為這是在去蕪存菁，但行為科學告訴我們，這其實是在過濾掉驚喜。
書中提出了一個令人背脊發涼的數據：若企業持續採用受傳統偏見誤導的做法（如過度依賴推薦、名校光環），將可能錯過最終獲聘者中的 60% 應徵者，甚至根本不會安排他們面試。
這意味著，你以為你在 100 個人裡挑出了最好的 1 個，但其實那 60 個可能更優秀的人，連入場券都沒拿到。
作者引用了佛羅里達州布勞沃德郡學區的驚人實驗。該學區原本採用「老師推薦制」來選拔資優生，結果入選者多半是白人中產階級學生。後來，學區改為「全民篩選制」，讓所有學生都接受測驗。
結果令人震驚：黑人資優生的人數激增了 80%，拉丁裔資優生更是暴增了 130%。
這些天才兒童一直都在，他們的能力沒有改變，改變的只是篩選系」。這個案例無情地戳破了任人唯才的神話——目前的社會並非真正的任人唯才，而是任人唯標籤。
對於急需數位轉型、跨界人才的台灣企業來說，如果不重新設計履歷表（去除性別、年齡、照片，專注於技能測試），我們就只能在逐漸乾涸的傳統人才池中，進行無意義的內捲。
為什麼企業每年花大錢做 DEI（多元共融）或 ESG 培訓，歧視與偏見依然存在？
為了符合國際供應鏈的 ESG 標準，台灣許多上市櫃公司開始導入無意識偏見訓練。員工們坐在會議室裡，聽著講師說：「我們要包容多元」，然後簽名、吃便當、回座位繼續原本的工作模式。
作者直言：這種試圖「去偏見化大腦」的做法，幾乎是無效的。
人類的偏見演化了兩百萬年，是大腦為了生存而發展出的快速分類機制，不可能因為兩小時的課程就消失。更糟糕的是，研究發現，強制性的多元化訓練反而會激起逆反心理，降低白人男性提拔女性或少數族群的意願。
那麼，什麼才是有效的？答案是：行為設計。
兩位作者提出了一種精準打擊的策略：不要在平常日講大道理，而是在主管即將做出人事決策的關鍵時刻進行介入。
書中提到一個實驗：在主管篩選面試名單的前一天晚上，寄送一支簡短的、由高層主管錄製的影片，提醒篩選標準應聚焦於核心能力。結果顯示，這種及時的微型干預，讓女性被列入面試名單的可能性增加了 12%，非本國籍候選人的獲聘率更提升了 20%。
這就像是我們不需要把每個人都訓練成營養學家才能減肥，我們只需要把自助餐台上的炸雞放遠一點，把沙拉放近一點。這就是系統設計的力量。
為什麼有些員工明明很盡責，績效評估時卻總是拿不到高分，最後黯然離職？
除了招募，人才流失的另一個主因在於內部的「晉升不公」。在台灣職場，我們常看到一種現象：某些員工（特別是女性、新人或性格溫和者）總是負責訂便當、寫會議記錄、籌辦慶生會或帶領實習生。
作者將這些工作稱為「非不可或缺任務」（Non-promotable tasks）。這些事情對公司運作至關重要，但對於個人的績效評估與升遷卻毫無幫助。
長此以往，這些員工會陷入「薄檔案問題」。當升遷機會來臨時，決策者打開他們的檔案，發現裡面缺乏大型專案、業務開發或關鍵客戶的戰功，只有一堆行政雜務。主管會誤以為他們能力平庸，卻忽略了正是因為他們承擔了雜務，其他人才能專注於核心業務。
這不是個人的失敗，是分工系統的失敗。
書中建議，企業應參考哈佛甘迺迪學院的「教職員工作量系統」，將輔導學生、行政服務等隱形工作納入計分，讓這些貢獻被量化看見。更重要的是，主管應結束隨機指派或徵求志願者的習慣，改由中央輪替分配，確保每位潛力人才都有公平的時間去累積厚實的戰功檔案。
做這些改變會不會很麻煩？會不會損害既得利益者的權益？
有些經營者或許會擔心，推動這些強調多元與公平的政策，會不會讓原本表現好的員工感到被排擠？或者這只是一場昂貴的政治正確表演？
作者用「路緣斜坡效應」給出了最完美的回答。
原本為了輪椅使用者設計的人行道斜坡，最後卻讓推嬰兒車的父母、拖著行李箱的商務客、以及騎自行車的通勤族都受益匪淺。當我們為最邊緣的人才移除障礙時，我們其實是在優化整體的環境。
《無偏見管理》這本書給台灣企業最大的啟示在於：你不需要具備超凡的道德感才能推動改變，你只需要科學工具。
在這個少子化、大缺工的時代，誰能率先修復那條凹凸不平的賽道，誰能用數據而非直覺來管理，誰就能讓真正的實力決定勝負，並網羅到那些被舊系統遺棄的寶貴人才。
公平，不再是一場關於政治正確的爭論，而是企業在人才荒中，唯一的求生之戰。
