童綜合從一間地方小診所搖身一變，在中台灣急重症醫療領域扮演要角，躋身全台最具規模的家族私人醫院。然而，總院長童敏哲說：「未來一定要拋棄家族成員繼承的想法。」 這句話，如同一個震撼彈，在採訪現場令人聞之一驚。
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在資源貧乏的台中海線，憑藉重症治療力、急症應變力，童綜合從一間地方小診所搖身一變，在中台灣急重症醫療領域扮演要角，躋身全台最具規模的家族私人醫院。然而，總院長童敏哲說：「未來一定要拋棄家族成員繼承的想法。」
這句話，如同一個震撼彈，在採訪現場令人聞之一驚。但，童敏哲不是隨口一說，家族事業轉型升級的藍圖，早已在他心中。
綜觀全球主要企業發展，不少是由專業經理人經營，醫院也是如此，美國梅約診所就是典型的例子之一。有鑑於此，「未來童綜合一定要將醫院交由專業經理人經營，才能走得久遠，」童敏哲直言：「如果堅持一定要姓『童』的才能經營，可能在我下一代之後，醫院就會結束。」
梅約診所在美國明尼蘇達州羅徹斯特鎮（Rochester）起家，一百五十年來，「以病人需求為第一優先」（The needs of the patient come first.）的核心價值，是梅約最為人所知的特色之一。而另一個多有耳聞的特色，是在歷經兩代醫師父子經營後，將醫院營運授權給院內五百多位主治醫師組成的領導團隊負責。
如今的童綜合，正由第二代的童敏哲接棒擔任總院長，對於未來的發展，他強調：「一定要拋棄家族成員繼承的想法，將『童綜合』變成一個品牌商標，才有機會走向下一個50年。」
他進一步說明：「一家醫院的品牌好，病人就會認同並慕名而來，譬如『急重症』就是童綜合的品牌；但把病人帶來之後，還需要透過良好的就醫環境、精湛的醫術，才能再口耳相傳，吸引更多病人前來，形成正向循環。」這個概念，也正呼應了童綜合董事長童瑞年始終強調的：「醫療，是醫院的本業，把本業做好才是最重要的事。」
兩人的觀念，不謀而合。
品牌意識存在消費者心中，要把一間醫院變成品牌，不是三兩天可以做到。為了實現這個目標，童綜合邁出的第一步，是在2007年時，改制為社團法人。「我們要把童綜合從『童家』的醫院變成『大家的』醫院，」童敏哲說。
醫療社團法人的好處之一，是出現醫療糾紛時，醫師不必承擔無限責任或民事賠償無上限等潛在風險，可以專心投入醫療專業發展。這是對醫師的保護，無形中也成為吸引優秀人才加入的利基。
不僅如此，「醫院經營公司化，納入不同專業領域人士，才能拓展服務範圍，讓具備經營長才的非醫事人員可以進入董事會，也就是將所有權和經營權分離，家族成員慢慢退居成股東，」童敏哲強調：「只靠一個家族的人，能力或眼光都有局限，醫院無法壯大，甚至可能被時代淘汰。」
他舉例談到，像美國百年名校哈佛大學，「哈佛」僅做為感謝捐贈者而以此為名，但經營與管理則由能者居之，「未來童綜合也一樣，唯有將有能力的有志之士集結在一起，未來才會愈來愈強。」
然而，要吸引好的人才，除了薪資福利，更重要的是必須提供舞台。如何打造這樣的場域，就成為童綜合當前第一要務。
「有能力的專家，往往都有一些自己渴望實現的理想，身為領導者就必須提供舞台給他們，讓他們可以盡情發揮，因此童綜合對先進醫療設備的投資毫不吝惜，」童敏哲說。
看準全球微創手術趨勢，童綜合在2013年引進達文西手臂，目前已經設置兩台第4代達文西手臂，引領中部風氣之先，啟用新一代機型的醫院；2018年時，童綜合又進一步啟用醫學中心等級的複合式手術室，並建置相關醫療設備與團隊。
童敏哲說：「以往，醫師多半習慣獨自鑽研技術，但在未來，是要『打群架』的時代，因此，透過這些投資，可以讓同仁們從單打獨鬥轉變成團隊作戰，而這些團隊也將成為支撐童綜合發展的關鍵。」
除了設備，童綜合也嘗試擴大舞台規模。
「我們正努力從區域教學醫院，朝向成為醫學中心發展，負有培育人才的責任。在現行衛福部23個專科醫師分科中，童綜合已可自行訓練13科的住院醫師，未來更要追求臨床、教學與研究的平衡發展，」童敏哲說，「這樣的數字當然無法和北榮、長庚這樣的大型醫學中心相比，但是在區域教學醫院中，可以算是做出不錯的成績。」
他進一步說明：「站在私人醫院的角度，臨床是最重要的，因為能夠將病人治好，才有教學的題材，將經驗一代一代傳承下去；尤其，童綜合沒有醫學院做後援，更要有足夠強大的臨床素材，豐富教學與研究資料，才有機會成為醫學中心。
「事實上，在美國，許多知名醫院都是憑藉強大的臨床實力，進而帶動教學、研究，因為臨床強、案例多，自然會吸引醫學生來擔任住院醫師，主治醫師也可以藉由指導學生研究，教學相長刺激自己更進步。所以，即使沒有醫學院，臨床案例多，就是我們最大的武器。」
童綜合的臨床案例數終究不是全台最多，年輕人為什麼要離開台北、去到台中，加入童綜合？這樣的問題，不只一次有人提起。
「因為我們願意放手給學生做，老師手把手地教，而且到了住院醫師第四年、升任總醫師時，為了幫助他們擴大視野、提升能力，還會派他們到北部的醫學中心，如：台大、榮總學習，強化與外界的連結，甚至如果他們想要繼續深入，也會以公費送他們到國外進修，」童敏哲自豪地說：「『童綜合』這個品牌，在醫學院學生間的口碑很好，每年召募住院醫師時，都是滿招。」
事實上，強調實做、走出白色象牙塔，正是童綜合的特色之一。
「在中部海線的先天環境下，急重症治療力和應變力是我們的既有優勢，但是以急診為例，我們努力朝多元化發展，像是參與泳渡日月潭、雙港（台中港與清泉崗機場）災難的大型演習、離島後送、離岸風電醫療與白沙屯媽祖進香，以及空中醫療轉送業務等，讓住院醫師不是關在急診室中，而是有更多外部學習的機會，這也是能吸引許多醫學系學生更願意到童綜合學習的原因，」童敏哲說。
「一家好醫院，應該是沒有圍牆、沒有國界的場域，因為在資訊發達、訊息快速流動的時代，只要醫院有強項，國外的病人也會聞訊而來，」童敏哲認為，「身為醫院領導人，必須能夠尋找適合發展的標的，交付給具有相關專長的人員執行，領導人只要全力提供資源，支持醫院人員朝向共同的願景發展，並且讓每個人才都能有自己的舞台並且盡情發揮，創造屬於自己的特色，自然能夠吸引病人前來。」
然而，放眼全台，各大醫院都在發展自己的特色醫療，童綜合有什麼足以勝出的條件？
「我們的地理位置，本來就和都市醫院不一樣，自然要走不一樣的路，」童敏哲強調：「位在中部海線、臨近台中港，憑藉這樣的先天條件，可以做些什麼，才是我們應該思考的方向。」
正好，因應近年盛行的淨零減碳趨勢，政府積極推動離岸風電，為童綜合開啟了新的思路。
「童綜合的地理位置變成其他人難以仿效的優勢，而我們要做的，就是觀察歐洲的經驗，因為早在1991年，丹麥就安裝了第一座離岸風電場，轉化他人經驗、找出自己可以執行的方向，就成為童綜合現階段努力的重點之一，」童敏哲說明。
《孫子兵法》〈虛實篇〉提到：「兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。」順勢而為，並非隨波逐流，而是掌握趨勢、尋找致勝關鍵。
回顧過去50年，童綜合從深化急重症醫療與應變能力、建置空中醫療轉送機制，到投入達文西手臂、發展細胞治療⋯⋯，不斷踩在趨勢的熱點上，融入新興技術，變作成長的軌跡。而隨著5G、AI、大數據等資通訊科技快速發展，醫療與科技結合的風頭正夯，童綜合開始尋求異業結盟的可能，例如：工業電腦龍頭研華科技、廣達電腦等，朝向智慧醫療領域發展，逐步寫下自己的成功方程式。
「童綜合的終極目標是要成為醫學中心，但是過程中，除了精進醫院設備、培養更多人才，還有許多努力的空間，但是⋯⋯」童敏哲說，「只要做好準備，其他順其自然就好。50年來，我們一直都是做好準備，等待每一次機會的到來，未來也會繼續堅持，前進下一個50年。」
➢【書籍資訊】《跨越陸海空的醫者：童綜合醫院守護中台灣》
