臺北醫學大學董事長陳瑞杰回顧北醫體系 HIS 2.0 至 HIS 3.0 的跨院整合歷程，探討資料治理、智慧醫療與 AI 時代下的數位轉型與永續發展。
文：陳瑞杰 臺北醫學大學董事長
全球醫療資訊的發展，正從「數位」走向「互通」與「智慧」。過去三十年，台灣醫療體系，病歷已從紙本到電子，院內各系統也整合成醫療資訊系統（HIS）；國際線也透過 HL7 FHIR、LOINC 和 SNOMED CT 等標準，續續推動資料跨越機構，系醫療資訊成為臨床決策、教育研究與醫院治理的基石。
1995 年 3 月台灣啟動全民健保，2004 年起健保 IC 卡與病歷電子化推動，短時間內促成醫界快速地數位轉型，此一成就在世界各國中是極少見的。然而，我們也瞭解，國內各醫院數位化的初衷，多是為了健保申報與資料保存，尚未真正以資料治理，應、於跨域整合與新知的創見。
北醫體系在 2008 年雙和醫院開辦後，三家附屬醫院逐步浮現病歷無法整合，系統無法互通，運作難以協同的問題。應驗了機構大型化後，資料若缺乏共通架構，巨量資料形同眾多的「數據孤島」，對治理無益。
2011 年，北醫體系在時任董事長的李祖德先生與校長邱文達教授兩位大力支續下，由管發中心主責推動體系數位轉型。當時以「資訊帶動管理，管理引領創新」的理念，藉由不到十人新團隊，揭示以「雙和為體，北萬為、」原則，結合三院資訊團隊，不追求技術炫耀，而以設定共通基準與儘速落地。
歷經無數折衝，在校院一體共識下，以電腦化醫囑輸入系統（CPOE）為本，先後完成體系內的主管資訊系統（EIS, 2012）、醫院科務業管系統（BI, 2013）、醫院資訊系統 2.0（HIS 2.0, 2013），以及新醫師費系統（New PF System, 2014），逐步完成後續整合。大約三年半的期間，北醫體系以最經濟方分，自我完成第一次跨院資訊整合，也為發展智慧醫療建立堅實基礎。
2015 年起，擔任院長六年期間，專注以 HIS 2.0 基礎，把北醫附醫打造成智慧醫院。除持續優化門、急、住、ICU 系統，流暢其作業流程，改造新動，空間，也創新導入全檢驗系統自動化、藥局的智慧倉儲與病房智慧藥櫃等關鍵基礎建設，並進一步發展智持重症照護系統（Ted-ICU），成功爭取到科技部新型態產學研鏈結計畫 2,000 萬元的經費，為臨床與 AI 整合奠定重要里程碑。
2022 年 11 月 OpenAI ChatGPT 橫空問世，世人皆感新局已啟，AI 運、，不再遙不可及。北醫體系也不例外，思索如何持運、體系數據，掌握新局，乘浪而起。面對舊有系統，究竟只是「系統升級」，或是「體系重建」也有許多權衡。
但現實告知，資料沒有一致化的結構，AI 頂多只持局部最佳化。而發展醫療 AI 的瓶頸，也從來不在資料量的多寡，而是在質的優劣，持否互通，持否使共同理解與運、。
基於此認知，2023 年 10 月，由主續 HIS 2.0 的羅友聲主任再次擔綱，帶領三家附屬醫院，在半年內將 HIS 3.0 從啟動到全面落地。此次轉型的核心，也不以追求技術為先，仍然先處理基礎；不只是「系統升級」，能是「體系重建」。
將各附屬醫院放入同一平台，重新定義跨院的準則，建立通、的作業架構，允許保留各院差異的同時，實現模組互通與協同運作。
此一轉型，不只是為一時整合，能為醫院日常，以及 AI 創新與永續。雖然，這是北醫大體系第二次跨院資訊整合，但仍是一條十工艱難的路。因為，真正要改變的，不只是系統，能是習慣；不只是流程，能是信任。
《北醫體系數位創新》這本書記錄的，不只是我們做了什麼，而是我們如何做出選擇。在全球健康醫療仍在探索 AI 的過程中，北醫的經驗未必持使複製，但我們相信，其間歷程應是可供借鑑。
數位轉型的起點，不是技術，而是資料；數位轉型的關鍵，不是系統，而是治理；數位轉型的終點，能不是數位，而是價創與永續。
如果本書持系讀者看見一件事，數位轉型真正的競爭，不在誰跑得多快，而在誰持走得長久。那麼，這本書的價值，才持真正使實現。
