公司如果沒有一套完善嚴謹的職銜與升遷制度，員工只會每天抱怨不公平；但如果制度訂得好，就能省掉大家在乎職銜高低的時間，專心爭取拿到「本月最佳員工」的頭銜。
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你可能會覺得，花這麼多心思在晉升與職銜上，實在小題大作，而且流於形式。但其實恰恰相反。
公司如果沒有一套完善嚴謹的職銜與升遷制度，員工只會每天抱怨不公平；但如果制度訂得好，就能省掉大家在乎職銜高低的時間，專心爭取拿到「本月最佳員工」的頭銜。
職銜為什麼重要？
所有企業最終會設立職銜，主要有兩個原因：
1.員工希望有職銜。
身為執行長的你，或許為公司鞠躬盡瘁死而後已，但多少會有員工終究想轉換跑道。
打個比方，如果你的業務部主管準備離職，去面試下個工作時，總不可能自我介紹是銷售哥、銷售姐的，好歹他也是掌管全球幾百人的主管啊！
2.每個人終究要知道彼此的職責。
隨著企業規模成長，不可能大家都互相認識，尤其大家不可能知道每個人的職責是什麼，又該找誰共事才能把工作完成，但看一下職銜就能立刻知道對方的角色。
此外，有了職銜，客戶和生意夥伴也更能摸索出適合與你們合作的模式。
除了上述的基本理由之外，員工還會透過職銜與其他同事互相比較，評估個人價值和薪資是否合理。
如果「初級工程師」覺得自己寫軟體的功力遠高於「資深架構師」，他從職銜就會得出自己待遇過低、能力被低估的結論。
由於職銜是評估員工相對價值的工具，因此請務必謹慎管理。
風險：「彼得原理」與爛咖法則
職銜的道理看似簡單，為什麼企業最後都在這方面栽跟斗呢？ 各位如果到公司上過班，可能遇過職銜言過其實的主管，難免心想：「真搞不懂他是怎麼當上副總的？ 要是我當家，我連小攤子都不會讓他管。」
職銜制度的第一個風險是彼得原理（Peter Principle）。這個名詞始於勞倫斯．彼得（Dr.Laurence J. Peter）與雷蒙．霍爾（Raymond Hull）的共同著作，書名即為《彼得原理》。
其理論指出：在公司的階級制度裡，一個人只要做出成績就能晉升，一路攀升到無法再勝任的職位，無法進一步升遷。
葛洛夫在其管理學名著《葛洛夫給經理人的第一課》提到，彼得原理無法避免，因為主管經拔擢到哪一個職位會開始不適任，無法事前預知。
另一個風險是我所謂的「爛咖法則」（Law of Crappy People），意思是：大企業不管是哪一個職等，能力最差的人，最後會成為該職等的能力指標。
之所以如此，是因為職銜較低的員工會以上一個職等的爛咖當作標準。舉例來說，如果小賈是公司裡表現最爛的副總，所有經理都會向他看齊，等到能力跟他一樣「爛」，就會要求晉升。
和彼得原理一樣，爛咖法則無法避免，只能盡量降低衝擊，對公司的管理品質才有幫助。
升遷流程
要減輕彼得原理和爛咖法則的衝擊，最好的方法是建立一個架構完整且嚴謹的升遷流程。理想的升遷流程應該像空手道道場一樣。
在一流道場中，要進階到下一個色帶等級（如棕帶晉升到黑帶），必須擊敗該等級的對手，這樣能確保黑帶新秀絕對不會比最遜的黑帶老將差。
只可惜，商場不能像道場比武較量，我們又該如何維持各個職等的品質呢？第一步，先明確界定每個職等的職責所在，連所需的專業技能也必須明訂。
明訂專業技能時，請避免「必須善於管理財務」或「必須具備優異的管理能力」等一般的籠統分類。做得好的職等分類，細節訂得相當明確，甚至還點名值得仿效的對象。
第二步，為所有職等的晉升界定一套正式流程，其中一個關鍵要求是，晉升與否必須由每個單位共同核定。
如果讓單一主管或單一指揮鏈決定，可能會出現人資部有五名副總、工程部只有名副總的情況。升遷流程要做到各部門同調，可以定期開會評估公司內部每一個重要晉升案。
主管如果想拔擢某位員工，必須提出晉升申請，說明他為何認為該員工符合該職等的技能要求。接著由晉升委員會評估，看他是否具備該職等的專業技能，並拿他來與該職等的其他同仁比較，
決定是否該核准這項晉升案。這個流程除了能確保晉升公平與職等品質之外，也能讓管理團隊看到該員工的專業技能與成就。
【書籍資訊】
《什麼才是經營最難的事》
出版日期：2018.10.24
