做決策時，有腦袋還不夠！多一點膽識，才有正確的決定

圖片來源：pexels

恐懼和勇氣只有一線之隔

我和合夥人與新創企業的老闆見面時，會看他們是否具備兩項特質：一是夠不夠卓越，二是有沒有膽識。

根據我擔任執行長的經驗，面臨重大決定時，勇氣比才氣重要得太多。正確的決定往往顯而易見，但有時迫於壓力，卻做出錯誤的決定，這點從小事就能看出。

來我們創投公司簡報的新創企業，如果合夥人之中一個當執行長，一個當總裁，我們常常會出現以下對話。

「公司裡誰有主導權？」

「我們兩個都有。」他們說。

「誰做最後的決定？」

「我們一起做。」

「這樣共治的模式會維持多久？」

「會一直下去。」

「你們的意思是說，你們不想決定誰有主導權，故意讓員工很難做事嗎？」

經我這麼反問，他們通常說不出話來。決策者只有一人，員工更清楚該向誰報告，這個道理用膝蓋想就知道。但新創企業創辦人常有現實的人際壓力，反倒沒能以正確方式組織企業架構，因而犧牲長期利益。

因為創辦人沒勇氣決定由誰當家作主，凡事都得兩個人批准，結果造成旗下每一名員工苦不堪言。更值得注意的是，隨著公司日漸成長，營運決策只會愈來愈嚇人。

響雲端營收只有兩百萬美元時，我們毅然選擇公開上市，理智上並不難決定，畢竟不上市只有倒閉一途。但不管是員工、媒體還是投資人，絕大多數都認為我們神智不清才會想上市，因此要下這步棋還是需要很大的勇氣。

頭腦＋膽識＝正確的決定

有的決定牽涉複雜層面，更是得拿出異於常人的膽識。執行長看到的數據、知道的環節、切入的角度，和公司其他人都不同。

員工與董事比執行長更有經驗和腦袋的情況，並不少見，所以執行長做決定時的優勢，只是資訊比較全面罷了。

更慘的是，常常問題已經夠棘手了，執行長卻沒有特別偏向哪個做法。以是否撤掉某個產品線為例，他可能有五四％的意願想砍掉，四六％想保留，差距並不大。

如果特別精明的董事和員工這時持相反意見，對他的膽識更是一大考驗。

產品該不該砍，他自己都存疑了，更何況每個人都反對，這個決定怎麼做得下？ 如果事後證實他錯了，等於是活該倒楣，誰叫他不採那些軍師的建議；但如果他對了，又有誰知道呢？

最近有家大企業想買我們投資的新創企業，開出的條件相當優渥，考量這家新創企業目前的進展和營收，似乎沒有拒絕的道理。

身為創辦人兼執行長的哈姆雷特（化名）認為，市場還有更大的商機待開發，此刻把公司賣掉實在可惜，但他不忘從投資人與員工的角度來考量，多少還是希望能照顧到他們的利益。希望回絕，但又不肯確定。

更麻煩的是，高階主管和董事大多反對，而且經驗還比哈姆雷特豐富得多，使得他常常晚上輾轉難眠，對自己的想法沒信心。他也知道窮擔心不可能有答案，但還是萬分煎熬。

事情發展到最後，哈姆雷特做出最好、最有膽識的決定，選擇不把公司賣掉。我相信這個決定會是他事業的一大里程碑。

妙的是，哈姆雷特一做出決定，立即獲得董事會與管理階層的支持。為什麼呢？

如果他們一心想賣掉公司，要執行長放棄事業夢想，為什麼立場馬上一百八十度大轉變？ 原來，大家原
先會偏向出脫公司，竟是因為哈姆雷特起初立場游移不定，大家以為他想賣掉公司，希望能支持
他。

但哈姆雷特並不知情，以為大家是經過縝密分析，才會想賣掉公司。所幸，他最後鼓起勇氣做出正確決定，可謂皆大歡喜。

這個常見問題可用下列的「社交信用矩陣」（social credit matrix）說明。廣納眾議做決定，面子比較掛得住。反觀獨排眾議做決定，常常是功勞沒有，還得背上罪名。

表面上，一個決定的好壞如果真的難以判斷，似乎順應民意比較保險。實則不然。

如果你掉進這個陷阱，思維會被眾人所影響，原本有七成把握的決定，會看起來只有五一％，害你三心二意。正因為如此，膽識在此時特別重要。

【書籍資訊】
《什麼才是經營最難的事》

出版日期：2018.10.24