當商品標示折扣、特惠或降價時，人們往往只關注相對價格，而忽略商品的實際價值或機會成本，進而做出不完全理性的購買決定。傑西潘尼百貨曾嘗試以「公正定價」取代折扣策略，但顧客習慣了折扣帶來的心理滿足，導致公司虧損，最終又回到傳統促銷模式。這說明，金錢決策往往不只是理性計算，更深受心理因素左右。
相對性的陷阱── 凡事都拿來比較
蘇珊‧湯普金斯（ Susan Thompkins）是某人的蘇珊姑 媽，人人都有像蘇珊姑媽這樣的親戚，她是個快樂又可愛的女人，每次為自己及孩子血拚時，總不忘為她的姪子姪女買禮物。蘇珊姑媽喜歡去傑西潘尼百貨（JCPenney）購物，她從小就和父母及祖父母到那裡購物，幫他們尋找特價商品， 那裡能找到的特價商品實在太多了，跑來跑去尋找折扣最高的數字，驕傲的找到隱藏起來的實惠寶物，真是太有趣了！
近年來，蘇珊姑媽經常拉著她哥哥的孩子去看那些其實很醜的運動衫和不搭的衣服，只因為「實在是太便宜了，不容錯過！」雖然孩子們不喜歡，但她喜歡就好。在傑西潘尼百貨購買超實惠商品，仍是令蘇珊姑媽最興奮的事情之一。
後來，傑西潘尼百貨的新任執行長羅恩‧ 詹森（Ron Johnson） 廢除了傳統的折扣策略，全面改採他所謂的「公正」（fair and square）訂價，不再有降價、特價、優惠券或折扣。
蘇珊先是難過，繼而憤怒，然後就再也不去逛傑西潘尼了。她甚至在網路上和朋友組成一個「我恨羅恩‧詹森」的組群，憤怒的不只有她，許多顧客跟她一樣，背離傑西潘尼。該公司很慘，蘇珊很慘，羅恩‧詹森也很慘，還有那些醜醜的運動衫也很慘，因為都賣不掉了，唯一開心的是蘇珊的姪子們。
一年後，蘇珊姑媽聽說，傑西潘尼又重新提供特惠折扣，於是她再度上門，小心翼翼的翻著長褲套裝，檢視一些絲巾，檢查一個紙鎮飾品，然後她查看價格─「八折」、「下殺」、「特惠」。這一天，她只買了幾樣東西，但之後，她開心的重返她老傑西潘尼時代的消費習慣，這意味的是更多的血拚、醜醜的運動衫，以及家人與親戚心不甘情不願的致謝卡。耶！太好了！
傑西潘尼百貨教我們什麼事？
羅恩‧詹森確實在2012 年廢除了傑西潘尼百貨傳統、有點欺騙之嫌的手法─先把商品價格提高，再提供折扣或特價來刺激消費。詹森接掌傑西潘尼之前的幾十年間，該公司向蘇珊姑媽之類的顧客提供優惠券、特價、店內折扣，原本的「正常價格」其實是先被膨脹了，再提供「特惠價」來吸引消費者，但實際上，降低後的價格與別處的售價無異。顧客和商店就像在表演歌舞伎般，為了獲得一項商品的最終價格（實際零售價），店家先把價格調高，再用種種的創意手法降價，提供種種特惠與折扣來吸引顧客，而且一再玩這種把戲，顧客也一再上鉤。
詹森後來執行「公正」的訂價策略，不再使用優惠券、特價、折扣等花招，訂的就是實際售價，大致上相同於競爭者的售價，也就是之前的最終售價（實際零售價）。詹森認為，這項新實務對顧客更透明、更尊重，更誠實、正直而不操弄，當然他是對的。
但是，蘇珊姑媽這類忠誠顧客痛恨這項新實務，他們不愛什麼「公正」的訂價策略，所以就不再到傑西潘尼購物了。他們抱怨自己被欺騙、被誤導、被真實成本背叛，他們不喜歡誠實的公正定價。不出一年，傑西潘尼虧損高達9.85 億美元，詹森被迫下台。
詹森被炒魷魚之後，傑西潘尼百貨大多數的商品定價立即調高了60％以上；一張原本要價150 美元的邊桌，被調高到245 美元。1 而且，不僅定價調高了，他們還祭出更多的折扣選擇。當然，不論是折扣價、優惠券或特價，任何「優惠」後的價格，店家實際拿到的大致上就是原先的公正定價，只是名目上不同而已，表面上傑西潘尼又提供超優惠價格給顧客了。
由詹森執掌的傑西潘尼百貨，用更誠實的價格販售商品，卻不敵先前提高定價再搞優惠的花招，蘇珊姑媽至今仍然討厭他。傑西潘尼的顧客用荷包投票，選擇被操弄，他們想要特惠、下殺和折扣，儘管這意味的是傑西潘尼百貨故技重施、膨脹定價，他們的確這麼做了。
傑西潘尼和詹森因為不了解訂價心理學，付出了慘痛的代價，*但該公司最終學會了一課：可以利用人們欠缺理性評估價值的能力，或是像已故美國諷刺作家暨文化評論家亨利‧孟肯（H. L. Mencken）說的：「沒有人因為低估美國大眾的智慧而破產。」
折扣的魅力
蘇珊姑媽和傑西潘尼百貨的故事，顯示了「相對性」的眾多效應中的一些，相對性是導致我們用根本與實際價值無關的方式來評估價值的最主要影響力之一。在傑西潘尼百貨，蘇珊姑媽用相對價值來評估商品價值，相對於什麼呢？相對於原來的定價。傑西潘尼百貨貼出的折扣幫助她進行比價，再加上店內「優惠」、「特價」之類的標語，吸引她聚焦在這些驚人的「相對」價格上。
請問你會買哪一件：定價60 美元的襯衫，或是定價100 美元、再打六折的同一件「特惠」襯衫？價格完全一樣， 對吧？一件60 美元的襯衫，就是一件60 美元的襯衫，不論價格標籤上加了什麼字樣。雖然各位都知道這點，但因為相對性對我們產生深層作用，所以我們看待這兩者的方式並不一樣。若我們跟蘇珊姑媽一樣，每次都買打折襯衫，就會痛恨那件只標示誠實定價60 美元的襯衫。
這種行為合理嗎？不合理。了解相對性之後，會覺得有道理嗎？會。這種情形常見嗎？很常見。這會導致一位執行長丟了飯碗嗎？肯定的！
我們經常無法單就產品或服務本身來評估價值，在沒有任何其他參考值的情況下，我們如何知道一棟房子、一個三明治、一項醫療行為，或是來自阿爾巴尼亞三趾blork 的成本呢？正確評估事物價值的這種困難性，使得我們尋求別的價值評估法，此時相對性就發揮作用了。
當難以直接評估某樣東西的價值時，我們就會拿它來和其他東西做比較，例如競品，或是同一件產品的其他版本。在做比較時，我們會創造出相對價值，這似乎不是什麼大問題，對吧？
問題不在於「相對性」這個概念本身，而在於我們如何運用它。若我們能把所有選項彼此比較，自然會把機會成本納入考量，那麼判斷就會更周全。但事實上，我們並不是這麼做的。我們往往只拿某個選項去和另一個（有時兩個）相比。而這，正是「相對性」可能誤導我們的地方。
比較起來，60 美元不是比100 美元便宜多了，但各位還記得機會成本嗎？我們應該比的是0，或是可以用60 美元來購買的其他所有東西，但是我們往往沒有這麼做。跟蘇珊姑媽一樣，當我們用相對價值來比較同一件商品折扣前後的價格，並且用這種方式來決定價值時，我們並沒有考慮到機會成本，而相對性就是如此迷惑我們的。
傑西潘尼百貨的特惠價，為顧客提供了一條重要的價值線索，這不僅是一條重要的線索，也往往是唯一線索；特惠價─傑西潘尼百貨宣傳、吹噓的節省，為顧客建立了每一筆購買有多麼實惠的消費脈絡。
傑西潘尼百貨的特價標示，為顧客提供了消費脈絡；如果沒有這個消費脈絡，我們如何研判一件襯衫的價值呢？要怎麼知道這件襯衫到底值不值60 美元呢？無法。但是，相較於花100 美元購買一件襯衫，60 美元比較划算吧，不是嗎？感覺就像免費賺到40 美元（省下40 美元）一樣！所以， 我們都買一件，讓姪子在學校被笑吧。
詹森廢除了傑西潘尼百貨以往慣用的「特惠」、「省錢」技倆，等於是移除了一項幫助顧客覺得自己買得很正確的比較元素。在原本定價旁的特惠價，給了他們一條線索、一項指示：他們正在做出聰明的購買決定。但其實不是。
